就问一句：旅舍品牌敢和加盟商共担垂死吗？
最近，你们(You)有没有发现酒店品牌之间越来越卷了？
经济(Economy)下行时期，狼多肉少，从去年10月到现在，酒旅市场相对平淡，酒店品牌之间的明争暗斗又开始了，有的酒店集团通过加盟费优惠，有的酒店集团持续发布新版本，但大多让利幅度有限。
在和一些酒店投资人的实际交流中，我发现相比“花样繁多”的加盟费、部分筹建费用减免、优惠，很多意向投资人愈来愈现实，更看重品牌方的“担当”。
说白了，就是现在这个经济(Economy)环境，加盟商们不愿甘当韭菜，拒绝“零和博弈”，希望(Hope)和酒店品牌绑定在一起，达成“增收共赢”。
其实“风险共担”这个事酒店加盟商确实喊了很多年，背后却稀有品牌站出来，核心原因不难想见，头部酒店品牌之所以“轻资产化”品牌输出，就是担心自身利益受损。
但你不做，我不做，总会有人跳出来填补这块空白。
近期，我注意到一家国内北方地区的区域性酒管集团——宏昆集团与投资人、店长的“对赌”玩法让行业眼前一亮。
旅界获悉，根据宏昆最新国策，分为门店经营对赌协议+店总军令状两个抓手，将投资人、酒店品牌、店长，以投资回报周期为目标进行(Carry Out)利益捆绑。
具体来看，每店设定投资回报年限目标，假如店长提前完成投资回报指标，品牌方将按照既定比例收取品牌管理费，并将超出比例部分的全部管理费作为对店长卓越贡献的奖励。
若店长未达成既定的设定的投资回报指标，品牌将免除投资人管理费，以减轻其经营压力。
值得一提的是，疫情期间，华住集团曾承诺，对于新开门店，在2023年综合平均出租率在80%以下，则免收2023年全年2%的加盟管理费，德胧也曾经推出了粤起华南专项发展国策，还以高达85％的出租率对赌管理费。
此类“合伙人”模式自然(Nature)受到加盟商、投资人的追捧，一些人感慨，无论如何至少不会亏，毕竟经济(Economy)越差，投资人的“保本意识”越强，只可惜这些国策持续时间都不长。
从公开信息可以获悉，目前(Currently)宏昆这项“加盟新政”在江苏连云港已经有了第一家落地门店，可能许这可以被视为后疫情时代酒店行业的一个里程碑事件。
敢和加盟商“对赌”，是给予加盟商安危感，敢和店长对赌，是对店长的一种激励。
你不得不说，这确实是一种更懂人性的做法。
现在有一种说法，租金、酒店集团、OTA是压在酒店投资人身上的三座大山。
但是你若细细分析，加盟商作为酒店生态链里最弱势的群体，租金年景不好的时候多少是可谈的，OTA渠道费用是可控的，唯独酒店集团管理费是旱涝保收的。
白驹过隙，从铂涛、如家开始，一片混沌的酒店加盟规则至今已经走过了二十余年的光景，酒店加盟行业到了从品牌方嘴里吐出 “一些肉”时候了。
同时，目前(Currently)行业现状，几个酒店加盟行业的角色也都有自己的“囚徒困境”。
从酒店店长的角度来看，明面和加盟商的合同工资几万，实际到手往往几千，且全国到处派店，收入有限，一眼望去就是职业天花板，付出与收入回报不成正比，无法与门店共同成长，这导致店长习惯性短视，无法秉持“长期主义”的经营理念，酒店店长的职业生存状态堪忧。
再从加盟商的角度思考问题，同样存在一个问题，品牌“同甘不共苦”，在遇到经营困难时，坐视不管，动辄千万的投资额，开店容易关店难，酒店投资风险全部转嫁到投资人身上。
而如果没有达成业绩都要收品牌管理费，其实对加盟商并不公平，但在市场经济(Economy)环境好的时候，品牌方作为话语权重的一方，享有制定规则的权利。
如今，市场经济(Economy)下行时期，酒店品牌狂飙之下盈利能力却有待考验，作为食物链最底层，加盟商花最多的钱，承担最大风险的时代已经一去不复返了。
事实上，在其他行业，此类绑定品牌、加盟商、店长三方的合伙人模式已经有了雏形。
比方说，百果园的合伙人模式可以概括为“平台+合伙人”模式。在这种模式下，百果园总部负责打造供应链服务平台，并负责整个平台的运营，门店的运营则采用店长合伙制，店长投资并占股80%，多方共同投资并参与门店的运营。
再比如，海底捞知名的“721合伙模式”，7指的是总部持有门店70%的股权。2指的是给予店长20%的门店股权作为激励。1指的是10%,如果老店长培养新店长开新店,可在新店享有10%的分红。
他山之可以攻玉，不难看出，酒店行业的传统加盟模式其实还有着进一步调整的空间。
所以，回过头再看宏昆作为一个区域性酒管集团，这次的“加盟新政”一推出就引来行业热议，也正是因为确保了各方利益的统一与最大化。
品牌方通过详尽的投资回报测算和科学的预算任务制定，与店长及投资人共同签署合作协议，确保店长、投资人和集团三者之间的利益紧密相连，这至少展现了酒店品牌方的一定诚意。
03酒店集团的客户到底是谁？
有人说是消费者，错，其实是这些投资人，也就是我们(We)常说的“小B”。
但当下头部酒店集团直营店越来越少，加盟店越来越多，虽然品牌方美其名曰“轻资产化”，却让人对酒店品牌是否真心想和加盟商“小B”们一起风雨同行存疑。
某种程度上，将来所谓的“加盟”更应该向“合伙”模式迈进，加盟也就不会更多地被人称作“割菜”了。
例如，在宏昆此次新政中，虽然最终是为了拉动投资人的投资意愿，但从其具体举措来看，店长是达成目标的关键一环，也只有优秀的店长发挥主观能动性才能达成投资回报。
可能许，宏昆“浓墨重彩”的店长军令状的原因正在于此。
根据“一店一策”的激励国策，综合物业租金，初期投资额、人工等运营成本、市场环境等不同条件，为加盟酒店的店长设置合理的激励业绩指标，激发店总业绩冲高的热情。
完成业绩目标后，店长可以通过两种主要方式深度参与门店利润分配：一是享受年度收入提成；二是当回报期达到后，投资人向在职店长开放门店1%～5%投资入股的权利，店长可选择在权利范围内出资跟投。
以某店为例，若经测算保底投资回报期为三年，店长在2.5年顺利达成预定的投资回报，那么回报期中剩余半年的品牌管理费将全部归属于店长，店长还可结合自身情况认购该店股份(Stock)，变身股东，从门店长期收益中获益。
可以想见，从店长“委派制”到“任期制”的改变，能给予店长更多“业主”意识，更长线的去思考如何经营好一家酒店，而非总是打工心态。
宏昆是直营酒店起家，下面有着朗丽兹等一线打磨过的成熟市场品牌，这可能许也是他们(They)敢于和店长、加盟商“对赌”的信心所在。
经营一家酒店需要“长期主义”，通过长久良好的合作，核心团队的稳定性，不单纯追求短期的Revpar，而是综合考虑包括投资额、收益、成本在内的整个投资回报期，显然是后疫情时代更为理性的做法。
这个前提是，唯有品牌方通过利益共享与风险共担的机制，才能充分展现诚意与担当，这不仅能改变以往平台和投资人之间可能存在的利益冲突关系，更将其转化为紧密的战友关系，变成当做“自家的店”来经营的战友关系。
而想赚快钱的，结果(Result)往往是赚不到钱。
由此，一些酒店品牌勇于求变已经箭在弦上，宏昆的加盟新政是2024年行业里第一个勇于吃螃蟹的，但应该不是最后一个。
2024，酒店加盟还是一门好生意吗？答案应该是肯定的，只不过，行业确实到了需要变一变的时候了。
本文来自微信公众号“旅界”（ID:tourismzonenews），作者：Simon skysong，36氪经授权发布。
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